未来工業さんを3年ぶりに訪問しました。
3年前は本で読んだ以外の知識もなく、「どうしてノルマも営業インセンティブもなく、全国シェア8割もできるのだろう?」
「『ホウレンソウ禁止』で増収増益する組織が成り立つのだろうか?」という単純な疑問を解くために伺ったのでした。

日本で最初にティール組織、ホラクラシー経営を導入したダイヤモンドメディア(株)の武井 浩三さんの「社長も投票で決める会社をやってみた。-人を大事にするホラクラシー経営とは-」(WAVE出版)」では、ホラクラシー経営導入で参考にすべき会社として国内企業では「未来工業」を挙げています。

とはいえ、未来工業は伝統的な、年功序列、終身雇用の会社です。
能力給もありますが「ほとんど年齢給と言っていいと思います。」とは後藤常務のお言葉。

ティールやホラクラシーと未来工業の経営手法は似ているような、似ていないような・・・そのあたりのもやもやの解消が今回の訪問の目的の一つ。

その詳細については、ここでは書ききれないので、また何かの機会で書く(あるいは話す?)として、結論としては、「目的、つまり自律的、自己組織的な経営(ティールでいうセルフマネジメント)」を目指しているということでは、どちらも一緒。
というものでした。(あくまで現時点での結論です)

ティール組織、ホラクラシーは確かに今熱い注目が集まっていますが、その実行のためには、武井さんも常々おっしゃっているように絶対にしなければいけないあるひとつの条件がある。

でも組織形態、業種、ITの浸透度等、会社を取り巻く環境によりその条件を満たせないことも少なくない。
そういう組織がいわゆるホラクラシーに転換しようとしても失敗する。

その場合、未来工業の手法は非常に参考になる。

その際に大事なのは、中間管理職の「役割の変化」です。今までの「目標達成のため部下を管理指導する」という部課長の役割を変えなければいけない。

この手法は、私のような「コンサルタント」にも非常に参考になる、というか真似したいやり方でした。
コンサルは、その会社を管理したり直接指導したりすることはできない。あくまで会社自身が変わったり伸びたりしなければならないわけで。
コンサルの持つ知識や情報を単に与えるのではなく(そんなものは本やネットにいくらでもある)、クライアントが自律的な行動をするよう促す「しかけ」をするのが結果を出すことのできるコンサル、というのがますます望まれるようになると思うからです。